在多年為企業做人力資源轉型的實踐中，我們觀察到：最初的三支柱轉型需求經過十年的業務形態變化，從需要解決不同事業部定制化需求的多元化集團，和要求快速反應、敏捷變革的快消、電商、媒體等領域，已全面推行到工業、汽車、能源等傳統行業。

究其原因，隨著增量紅利的結束和存量環境的競爭，所有行業的企業家都不得不尋求組織管理上的突破，以期通過數字化轉型，來提升組織人效、實現業務增長和持續盈利的目標。

然而，從量化指標來看，很多組織的轉型并不成功：人力資源部門和其他部門的接口繁多，導致內部流程不清晰；組織效能、員工滿意度等數據未能明顯提高。

筆者認為，其根本原因在于很多組織嘗試提升HRBP的能力，從幫助業務部門制定定制化解決方案的角度進行改進，但往往忽略了“實現SSC共享服務中心運營的高效流暢”，才是轉型成功的關鍵變量。

那么如何才能實現SSC運營的高效流暢，實現業務增長？本文的研究方向將聚焦于SSC 3.0的底層邏輯和實施方法，并輔以相關案例，梳理如何正確迭代SSC，提高企業轉型成功率。

一、三支柱轉型中SSC的定位和價值鏈

我們觀察到，很多組織建立的SSC模型非常簡單， 只是將之前的人力資源基礎運營部門直接換了個名字，搖身一變就成了SSC。

將兩者進行橫向比較，其實不難理解企業為何這么操作：從員工接口來看，兩者的服務內容有很多共性，如勞動合同管理、員工服務、工資福利等等，似乎唯一增加的是線上自助。但是，這種做法從本質上忽略了SSC建立的商業邏輯和運營方向。

SSC的商業邏輯在于通過數字化手段，支撐業務多元化的定制需求，同時提升HR的工作效率。而簡單的更換架構，顯然不能實現數字化轉型和效能優化。基于這個商業邏輯，SSC建立的關鍵工作流應該聚焦在以下三個維度：

1. 流程梳理和優化：如何快速高效實施員工查詢和基礎服務，關鍵是流程的動態梳理和SOP培訓。通過不斷動態簡化流程，將關鍵員工詢問整理為SSC通告，可以有效的提升流程標準化和員工體驗感，同時減輕大量重復性事務勞動，提高HR工作效能。

2. 數據報表和分析：通過收集、提取和解讀相關關鍵數據，可以幫助業務前瞻性地做出商業決策。在這一維度，實施成功與否在于人力資源系統的終端友好性、報表功能是否完善、以及SSC員工的數據抓取和分析能力。

3. 產品思維和客戶導向：在SSC轉型中，很多組織忽略了業務部門的參與，僅僅從員工滿意度的角度去衡量SSC運營的改進指標。其實業務部門的參與至關重要，尤其在電子流程審批、報表分析等模塊，如何敏銳地持續性洞察客戶業務需求，并且把對于業務的思考和理解融入進SSC的運營流程，至關重要。

二、如何用量化指標衡量SSC的成功

用量化指標動態衡量人力資源轉型成功是一個重要趨勢，我們可以從這三個維度來動態衡量SSC的迭代是否成功：

1. 員工體驗：簡單、便捷、清晰是員工的基礎需求。尤其和善于人機對話的互聯網行業對比，傳統行業的員工更傾向于標準化、一步到位的解決思路。 從呼叫中心到HR界面支持到專家團隊支持的分層思路并不適用，如何快速解決員工問題是一個關鍵衡量點。

2.  HR效能提高：三支柱轉型的根本原因是通過數字化手段降低成本提高效率。隨著智能化、數據自動儲存和數據支撐能力的提升，衡量人力資源勞動力成本和企業利潤對比是一個必然的優化思路。將SSC非核心的業務板塊，如 彈性福利、工資社保等，進行外包，是一個很好的解決方法。讓專業的人去做專業的事，將HR的精力釋放出來，去聚焦業務、賦能業務。

3. HR三支柱之間的無縫連接：再完善的流程也無法窮盡所有的人力資源運營細節。在實際的工作中，沒有寫在SSC服務范圍和流程里的瑣事，通常會被踢回給HRBP，所以如何確保SSC和COE、HRBP之間的運營無縫連接，不僅僅影響員工的體驗，更和SSC本身從后臺運營走向前臺業務、用數據輔助決策的趨勢息息相關，這也是人力資源負責人需要重點關注的領域。

三、SSC轉型實踐之 企業福利

以上內容將“SSC的成功迭代從哪來，又將去哪里”進行了一些梳理，那么理論知識如何落地成功實踐，下面筆者將以企業福利為例，提供一些實操指南。

T集團是國內首屈一指的SaaS ERP公司，自帶的互聯網屬性意味著“數字化轉型”是刻在其基因里的認知。因此，在建設SSC部門時，T集團就基于“優化流程、提高效能、反哺業務”的前提，將“福利數字化”提上了日程。

“將專業的事交給專業的人”，T集團咨詢了專業的企業 福利數字化平臺，根據相關政策規定，重新梳理了企業福利專項預算，打造了全面的“數字化福利體系”。

· 優化流程，提高HR效能和員工體驗

這套健全的“數字化福利體系”幫助T集團完成了流程優化：將原先線下報銷的流程轉移到線上，大量人工重復性低效勞動工作交由平臺代替完成，原先需要2位專職財務為3000多位員工進行核算報銷，如今這個工作量全部由平臺替代，減輕員工操作負擔，節約了30%人力成本。

引進第三方福利數字化平臺后，T集團為員工打造了全流程“平臺化、線上化、移動化”的福利體驗，最大程度滿足年輕員工多樣化、追求潮流的需求。據T集團內部員工調研結果顯示，上線了數字化平臺后，員工對整體福利體驗的滿意度和感知度都有了極大提升。

· 數據輔助決策，助推業務發展

在“線下工作線上化”的過程中，除了操作上實現了數字化，員工消費的數據也被收集起來加以利用，HR和管理層可以定期在關愛通的管理后臺查看各項福利實施數據，作為后續設置新的福利項目、持續改進福利體系的決策依據。畢竟對于互聯網行業來說，人才是核心競爭力之一，一套完善且人性的福利體系，可以幫助企業激發組織活力，實現“引才留才”的最終目的，反哺業務。

在另一個優秀實踐案例中，企業將用餐福利板塊外包，更直接的推動了銷售業務的增長。

L集團是以門店直銷為主的新能源車企，銷售和售后交付都需要和客戶進行長時間的深度交流，處理各種手續或者進行相應事宜的告知，不可避免會遇到“到飯點了還沒聊完”的情況。作為輔助業務交易的手段，L集團規劃了部分預算用于給客戶點餐。

這樣做的好處在于，一起用餐可以給銷售提供和客戶深度溝通的契機，而且在等外賣的過程中客戶一定在店里，用相對柔和的方式增加了和客戶溝通的粘性。

L集團通過上線了數字化 福利平臺，實現預算實時管理，500多家門店在每月初根據上月實際支出預估本月預算，月中時可根據實際情況在后臺進行調整，確保本月預算在可控范圍內夠用。同時，每月記錄的消費數據還能作為反饋業務發展情況的輔助信息。

HR數字化轉型的目的不僅僅是為了做好基礎運營，更是為了賦能業務。

我們相信，這些關鍵變量和企業實施的實際案例，會幫助企業持續思考SSC的正確迭代之路，從哪里來， 又到哪里去，歡迎感興趣的企業進一步深度聯系中智關愛通咨詢具體案例。

作者 | 章麗紅  關愛通研究院特聘專家

審核 | 鉫棋

編輯 | 樂語