對央國企來說， 企業福利是員工薪酬體系的必要補充，可以幫助企業更好的激勵和留住人才，其重要性不言而喻。然而大型國有集團在落地實施企業福利的時候，又面臨著許多切實的難題，首當其沖的是“合規性”。

集團企業各分支機構遍布全國各地，覆蓋數十萬員工，各地情況大不相同，集團如何把控各分公司的福利實施情況，保證高度合規？如此龐大的福利實施工作，人力資源部門又要如何擺脫成本中心的桎梏，成為降本增效的賦能中心？

同樣的問題也困擾著某中央直管的特大型汽車企業（以下稱W集團）。經過一段時間的摸索，W集團在中智關愛通的助力下，輕松解決難題，實現“合規、增效、降本”，三效合一。

一、高度合規的統一把控，是首要難題

W集團在全國各地有四百多家分支公司，各地員工十幾萬人，企業福利體系實施的難度可想而知。而其中最突出的難題，還是高度合規要求。

W集團的企業福利負責人直言，“集團型央企在落地企業福利的時候，面臨的最大問題是不夠自由。”這里的“不自由”有兩層含義，一是集團受制于國家的相關法規及審計要求：選品要符合中央八項規定，稅務要符合四流合一，專項預算、專款專用；二是分支機構受制于集團總部的相關規定要求。

自由的前提是必須先合規。作為集團型企業，雖然W集團針對企業福利的實施出臺了一系列相關要求，但實際上每個分支公司都有其個性化的福利項目，對集團總部來說就不能把控整體的統一性和合規性，這也是W集團上線關愛通首先要解決的問題。

中智關愛通在央國企 福利解決方案領域擁有豐富的實施經驗和專業的咨詢團隊，對各項央國企福利實施規定有著深刻的解讀。在關愛通的建議下，W集團重新梳理了專項預算，設置了多個福利賬戶，通過“賬戶分立”嚴格把控合規性。

在分賬戶下設定對應額度發放給員工，對不符合八項規定選品要求的商品（如煙酒）進行自動過濾，員工在限定范圍內兌換福利商品；不同款項的消費范圍各不相同，專款專用，先兌后結。同時，根據“集體、非現金、不可分割”的原則要求，實施流程也嚴格按照“合同、發票、資金、服務”四流合一的規定，所有要求均按照央國企合規性最高線實施，全面助力客戶更大程度杜絕合規風險。

由此，集團對旗下400多家分支機構的合規性做到了整體把控，有抓有放，大幅降低管理難度。

二、一事無需一議一辦，提升人效92%

原先W集團在落地企業福利時，講究“一事一議，一議一辦”，即每一件事都有專人負責牽頭討論，之后專項跟進、專項招投標。400多個分支機構，每個分支3-4個項目，少說就有1600多個項目需要被討論、跟進，這里就有巨大的人力損耗。

上線了關愛通 福利平臺后，W集團在企業福利實施上節省了幾十個人力，工作效率提升92%以上。比如 工會福利中的各年節禮品、生日福利，通過在平臺上給員工發放關愛積分和額度，員工就可以在規定的商城里自由選擇消費，不需要集團額外進行專項選品、招投標等等。

對員工來說，福利的感知度和滿意度也得到了提升，上線三年以來，員工對企業福利的滿意度均保持在80%以上。以消費幫扶舉例，原先是線下集采、統一發貨的形式，員工滿意度非常低，因為集采就是一個大禮包，沒有可選范圍。而如今關愛通整合了該企業對口48縣市的供應資源，員工用專項額度就可以自由選擇。依托 關愛通平臺，如今的消費幫扶形式既達到了幫扶目的，又在同樣的預算基礎上提升了員工滿意度，還節省了大量人力資源，一舉三得。

三、發揮規模效應，實現全面降本

400多個分支機構，十幾萬員工，這些數字意味著W集團背后有一個非常龐大的供應商體系。

然而了解后發現，一些供應商只服務其中幾百人，而另一些則服務其中幾萬人，那么相比之下，僅服務幾百人的供應商是不可能發揮其規模效應的，價格成本就會高居不下。

比如同樣一個福利項目，10萬人的實施成本與200人相比，集團的集采議價空間顯然會大大增多，平均單個福利產品的采購成本隨之大幅下降。

而這個規模效應，只有在統一實施的前提下才能得以實現，中智關愛通在其平臺上對W集團的供應商進行了整合對接，最大程度降低實施成本及采購成本。

數字化轉型近年來多次出現在了政策文件中，而國有集團企業產業多元、架構復雜，除了直接從業務層面進行大規模數字化轉型，選擇企業福利作為切入和試點，其可實施性顯然更強。

就像W集團，借助中智關愛通對其原有的管理體系進行優化，快速提升管理效率，實現合規、增效、降本，三效合一。