據不完全統計，目前國家出臺的與數字化轉型相關的政策已達 45 項之多，可以說，數字化轉型已成為國家發展戰略的重要組成部分。

而作為國民經濟的主導力量，國有企業也勢必承擔起其重要的使命責任。為此，國務院在2020年印發了《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，就推動央國企數字化轉型作出全面部署。

越來越多的國有企業將數字化轉型作為“十四五”的重點戰略規劃，數字化能力也成為衡量央國企改革成效的重要指標，可以說，數字化轉型已不是國有企業的“選修課”，而是關乎生存和長遠發展的“必修課”。

然而從現實情況來看，雖然絕大多數央國企已經開啟數字化轉型進程，但仍處于起步或初期轉型階段。畢竟對國有集團而言，企業產業多元、架構復雜，內部存在較大認識分歧、無法找到數字技術與業務融合的切入點等，都是國有企業完成數字化轉型的主要阻礙。

從這個角度出發，筆者認為，相比直接從業務層面進行大規模數字化轉型，或許選擇內部管理模塊，比如企業福利作為切入和試點，其可實施性顯然更強。

那么作為企業管理者，央國企的福利數字化轉型該如何做呢？我們將從國有企業目前面臨的痛難點和解決方案兩個方面進行討論。

一、國有集團企業福利數字化轉型痛點

1. 管理者需要提高認識，完成頂層戰略理念轉型

對國有集團而言，數字化轉型資金投入大、持續時間長，企業普遍缺乏清晰的戰略目標、實踐路徑和實施步驟，更多還是集中在如何引入先進信息系統。

而數字化和信息化的區別在于，信息化僅涉及流程效率，數字化涉及業務模式；信息化只在企業自身，數字化鏈接企業內外部。

具體來說，信息化是利用信息技術來優化相應的流程和效率，比如企業給員工發工資條，之前是HR手工處理發放，效率低還易泄露。后來使用電子信息化手段，員工直接接收電子工資條，這其實是在發薪資這個階段的流程優化。而數字化更多的是涉及業務流程，用數據來重構和升級企業的商業模式和運營模式。

信息化更多只是納入企業自身，比如用信息化手段給員工發工資,那么這件事情主要是企業自身效率的提升。而數字化除了重構自身的商業模式和運營模式,在重構過程中還要納入員工、供應商等整個生態圈。

以企業福利為例，部分企業可能在過去幾年已經開始借助第三方 福利平臺解決了選品、采購、發放環節的效率問題，卻沒有進一步打通供應鏈、消費端和財務端，無法從數字化源頭直擊痛點，所以降本增效難以實現。

2. 國有企業的復雜組織結構導致內部數字共享能力不足

國有企業組織管理模式多為層級式、金字塔結構，組織結構復雜且調整難度大。國有集團決策方式多為自上而下的模式，審批流程長、決策緩慢，集團對二級公司的管控精細化程度和力度都不夠。

同時，國有企業數字化轉型還需要通盤考慮黨建、國家政策、法律法規等多方面，尤其要“高度合規”，使得國有企業系統性推動數字化轉型的綜合考慮要素更多，受到的限制也更大。

從“高度合規”方面來說：

央國企大多是集團性企業，分支機構遍布全國，除了中央政府頒布的各項政策規定，各分支機構所在地的稅務局又會根據當地實際情況進行一定的補充。

面對新的政策解讀，發放哪些福利是符合規定的，哪些是不符合的，在細節上吃不準就會導致“闖紅燈”。畢竟人力資源部門并不是專業的政策解讀專家，企業福利也僅僅是其復雜工作中的一部分，確實難以對所有政策規定都了如指掌。

因此，對央國企來說，在嚴格遵守各項政策法規及審計要求的前提下，靠人工對旗下上百家、分布各地的分支機構把控統一性和合規性，難度極大。

企業福利相關政策法規說明：

l “八項規定”：

2012年12月4日,中共中央政治局召開會議，審議通過了中央政治局關于改進工作作風、密切聯系群眾的八項規定。這八項規定主要針對黨政機關、國有企事業單位的各類違規行為，其中明確指出了要厲行勤儉節約，嚴格遵守廉潔從政有關規定，嚴格執行住房、車輛配備等有關工作和生活待遇。之后，各省省委在常規巡視央國企時，屢屢發現違規發放津補貼或福利的問題，并按照政策規定給予了處罰。

l “四流合一”：

所謂的四流指的是“合同流，資金流，貨物（服務）流，發票流”。金稅四期上線后，在原先“三流合一”的基礎上（即銷售方、開票方和收款方為同一主體；購買方、受票方和付款方為同一主體，達到三流一致），多加了一個合同流，即雙方簽署的合同也跟實際發生的業務、金額、發票對應得上。“四流合一”通常是稅務機構判定交易是否真實的依據，四流不一致可能會導致其相應的進項稅不能抵扣，追補稅款及滯納金，甚至會繳納相應的罰款，增加涉稅風險。

從“集團實施”方面來說：

央國企規模大，分支多， 企業福利采購就變成了一項復雜繁瑣、費時費力的工作。

每項福利落地都需要專人負責牽頭討論、專項跟進、專項招投標，人力損耗巨大；央國企員工結構多元，年齡分布跨度大，各分支機構的員工福利需求又有不同的地域差別，僅靠HR手工統計員工數據，與供應商協調各種流程，既繁瑣又容易出錯，后續服務更是力不從心。

想讓企業福利采購真正滿足員工實際需求的同時，又能實現輕松管理、提效降本難上加難，常常是錢花了卻達不到預期效果，福利演變成負擔。

數字化轉型最重要的因素是“數據共享”，然而對央國企而言，數百個分支機構分別有其獨立的供應商，體系龐大復雜，采購時難以增加議價空間，實施成本高居不下。

數字能力共享不足，資源共建共享、跨部門協同協作等開放意識不足，就會導致國有企業在數字化轉型的道路上頻遇難點。其實作為央國企采購的重要內容，企業福利也當順應時勢，通過“互聯網+平臺”的合規透明的方式來降本增效。

二、央國企福利數字化轉型的成功案例啟示

D集團作為一家特大型制造行業央企，在全國各地有上百家分支公司，各地員工數十萬人，員工喜好不一，選品難上加難；如何在員工滿意與福利管控之間尋求平衡一直是困擾該企業的管理難題。

為了解決這些問題，D集團咨詢了專業的第三方 福利管理平臺，該平臺針對D集團企業福利采購的痛難點，從實際采購需求出發，通過數字化管理及服務方式，配置了企業專屬福利商城，在降低企業采購成本的同時，給員工提供了多樣性福利選擇。

該企業福利數字化轉型的成功之處有以下幾點和大家分享：

1. 集團把控合規性，降低管理難度

D集團在第三方福利管理平臺的輔助下，重新梳理了專項預算，設置了多個福利賬戶，通過“賬戶分立”嚴格把控旗下各分子公司的操作合規性：

在分賬戶下設定對應額度發放給員工，對不符合八項規定選品要求的商品（如煙酒）進行自動過濾，員工在限定范圍內兌換福利商品；不同款項的消費范圍各不相同，專款專用，先兌后結。

同時，根據“集體、非現金、不可分割”的原則要求，實施流程也嚴格按照“合同流、發票流、資金流、服務流”四流合一的規定，所有要求均按照央國企合規性最高線實施，更大程度杜絕了合規風險。

由此，集團對旗下上百家分支機構的合規性通過數字化平臺作為管控抓手，做到了整體把控、有抓有放，大幅降低了管理難度。

2. 內部資源高度共享，降低人力、采購、實施成本

原先D集團在落地企業福利時，講究“一事一議，一議一辦”，這樣一來上百個分支機構每年少說就有上千個項目需要被討論、跟進，人力成本和損耗非常大，時間戰線也拉的很長。

在上線了數字化平臺后，集團通過在平臺上給員工發放專用積分和額度，員工可以在規定的商城里自由選擇消費，不需要集團額外進行專項選品、招投標等工作。據統計，D集團在企業福利實施上的工作效率提升了90%以上，并節省了幾十個人力成本。

眾所周知，采購的規模效應只有在統一實施的前提下才能得以實現。D集團具有上百家分支機構，背后的供應商體系非常龐大。但由于之前集團是由分支機構各自線下進行供應商的采購管理，那采購成本就會隨著分支機構規模大小的不同有所差異，不可能發揮其集團規模效應，采購成本高居不下。

D集團通過數字化平臺對旗下各分子公司的供應商資源進行了整合對接，極大地增加了集團的集采議價空間，平均單個福利產品的采購成本隨之大幅下降。

在實施上，平臺將福利采買與供應商管理、財務費控結合，完成從預算、申請、審批、采購、報銷、結算、付款、入賬，數據分析等全流程數字化重構，實現了線上一站式操作和一體化管理，最大程度降低了福利的采購成本和實施成本。

自D集團數字化福利平臺上線以來，平臺根據D集團的福利采購業務邏輯以及個性化需求，定制開發了員工福利商城。

商城與D集團的OA、財務及其他內部系統對接，并以H5的形式嵌入企業微信等社交工具上，員工生活和工作的24小時都接入了企業福利生態圈，操作方便，集團專屬感知度強。根據工會年度滿意度調查，員工對企業福利的滿意度均保持在80%以上。

通過數字化轉型，D集團告別了以前線下、分散的員工福利采購模式，將不必要的重復性低效勞動交給數字化平臺解決，更低成本、更高效率地解決了福利發放合規管理，提供了更具人性化的員工福利商城，不斷提升員工的滿意度和幸福感。

尾聲

在數字化轉型的浪潮下，眾多央國企正在探索多樣的數字化形式來實現福利管理的合規化、系統化，只有全面把握政策導向，嘗試新興科技化管理手段，探索多元化的員工福利方案，才能完成數字化轉型的完美變身。

中智關愛通（上海）科技股份有公司（證券代碼:871282）是中國國際技術智力合作集團有限公司旗下基于“互聯網+員工服務”的數字化管理平臺，是國務院國資委“科改示范企業”和國有重點企業管理標桿創建行動“標桿企業”。

中智關愛通業務涵蓋福利、津貼、健康等在內的員工多科目預算的分發管理、數據歸集及財務分析；同時依托上下游資源整合能力，為組織內的成員提供衣食住行等高頻強粘度場景的個性化品質服務。截至目前，中智關愛通已服務超過24,000家企業和機關事業單位，覆蓋1100余萬人群。